把自己從舒適區(qū)趕出去。
這兩年，領(lǐng)克一直在做一件事，就是打破慣性，把自己從舒適區(qū)趕出去。
自從踏上轉(zhuǎn)型的路，領(lǐng)克不斷清零，不斷做出改變和嘗試。作為品牌掌舵人，林杰希望，讓用戶在新能源時代看到領(lǐng)克的車型，就會想到領(lǐng)克品牌DNA，而且還要顛覆傳統(tǒng)燃油領(lǐng)克的一些舊印記。
傳統(tǒng)優(yōu)勢的保持和智能化的轉(zhuǎn)變，如何融合？如何在兩者中間，達(dá)成契合和平衡，是目前車企轉(zhuǎn)型的難點，也是許多新造車勢力未能磨合好的。
尺度并不好拿捏。
這兩年的探索，領(lǐng)克就是在找這個尺度。找的過程，林杰和整個領(lǐng)克團(tuán)隊的心態(tài)，可以用三個詞形容：挑戰(zhàn)，壓力，興奮。
隨著領(lǐng)克08EM-P的落地，尺度逐漸清晰，林杰和團(tuán)隊的興奮開始大于壓力。因為，隨著不斷的探索與嘗試，打破與堅守，領(lǐng)克轉(zhuǎn)型的腳步踩在了正確的道路上。老話是這樣說的，“方向正確比努力更重要。”
不過，此次領(lǐng)克07EM-P的上市，林杰卻展示了更多的是平靜和堅定，領(lǐng)克也變了。
即便領(lǐng)克07EM-P拉滿的配置，一點也不含蓄，但所有人都感覺得到，領(lǐng)克的確變得“克制”了。
有所為，有所不為
變得克制了，是因為領(lǐng)克能夠“收放自如”了。
放在兩年以前，領(lǐng)克的確難以用“克制”來形容。彼時，燃油車處于一個被智能化大勢快速沖擊的局面，領(lǐng)克也被吐槽“慢了”。這種處境之下，無論是誰，想要保持淡定，并非易事。
摸著石頭過河，是一個找方向的階段，腳步的確容易慌亂。不過，摸出來的都是經(jīng)驗，只要及時重新理出一套貼合時代趨勢的發(fā)展邏輯，就能夠掌握節(jié)奏。
估計，林杰自己也不知道回答過多少次“領(lǐng)克如何找到轉(zhuǎn)型節(jié)奏”的問題，無論質(zhì)疑聲再大，他也沒想過妥協(xié)。
他覺得，無論放在哪一個發(fā)展節(jié)奏，都有一些“有所為，有所不為”要去堅持的。“這幾年困難、挑戰(zhàn)無處不在，但我覺得信念要堅定，要有戰(zhàn)略定力，而不是受環(huán)境影響而改變你自己確定的方向。”
沒有妥協(xié)的第一點，就是領(lǐng)克堅持打品牌戰(zhàn)和價值戰(zhàn)，而不是價格戰(zhàn)。品牌價值的打造，很難用成功與否去定義。
“領(lǐng)克不能以低質(zhì)，或者在用戶看不見的地方做減法的方法降低成本，去打價格戰(zhàn)。領(lǐng)克還是要堅持把品質(zhì)做好。”幾乎每一個公開場合，林杰都要提到這句話。
他認(rèn)為，“看不見的地方”，是決定產(chǎn)品上限的關(guān)鍵點。主被動安全，車內(nèi)空氣質(zhì)量安全，等等看不見的地方，領(lǐng)克都在做著努力。
比如說，領(lǐng)克07EM-P的二排座椅背部植入高強(qiáng)度鋼板，增加了重量和安全性，用戶還看不見，但和用戶安全有關(guān)，領(lǐng)克仍然堅持要做。這就是領(lǐng)克品牌的有所為，有所不為。
“其實我們還是想什么都想要，尤其是想站在用戶的角度去看，哪里真的還有風(fēng)險，還有短板，一定要把這個東西補(bǔ)上。”領(lǐng)克品牌研究院執(zhí)行副院長王應(yīng)說。
這些看不見的地方，當(dāng)然也增加了成本。
作為“凝聚了領(lǐng)克對于新能源時代的思考”的車型，領(lǐng)克08EM-P上市的時候，林杰說，08的配置和定價幾乎已經(jīng)“不考慮成本”。領(lǐng)克07EM-P上市的時候，林杰也多次提到，“除了成本略高，沒有其他短板。”
不過，業(yè)內(nèi)也認(rèn)為，在如今的價格戰(zhàn)下，領(lǐng)克的價格看上去還不夠“卷”。對此，林杰強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)克不會干不掙錢的產(chǎn)品，因為這不可持續(xù)。“領(lǐng)克愿意犧牲部分利潤，來擴(kuò)大市場份額。”
沒有妥協(xié)的第二點，是領(lǐng)克品牌的DNA是要堅持的。
如今，領(lǐng)克的產(chǎn)品定義，已經(jīng)從燃油車向插混車型轉(zhuǎn)變，但領(lǐng)克堅持燃油車時代積淀的DNA不能變。高端化的定位不變，運(yùn)動性能的內(nèi)核不變。
領(lǐng)克不會割裂新能源與燃油車，新能源時代依然注重運(yùn)動基因延續(xù)，性能、安全和操控，以及舒適的體驗，這些是品牌的核心。
不過，做高端品牌不能急功近利，這是一個長期的堅持。用什么來支撐高端品牌？答案，產(chǎn)品是船，營銷是帆，口碑是風(fēng)。
“滿足所有人需求的品牌，像一杯白開水。”從初代領(lǐng)克，到第二代產(chǎn)品，領(lǐng)克的用戶畫像也向外拓展。
7年前，用戶對于性能、操控和顏值很在意。但是，那時候自主品牌還沒有邁過15萬元的天花板，一個新品牌又如何去做一個高端品牌呢？
領(lǐng)克選擇了原創(chuàng)設(shè)計和運(yùn)動性能這條路。
“我們不可能等待一個很好的市場，市場也是靠打出來的。”第一代領(lǐng)克強(qiáng)化產(chǎn)品，以都市對立美學(xué)為設(shè)計要素，4個關(guān)鍵詞：尊重、深邃、自我、顛覆。
7年后，進(jìn)入轉(zhuǎn)型的領(lǐng)克，目標(biāo)用戶向外拓展，有年輕人，也增加了家庭用戶。這就意味著領(lǐng)克的第二代產(chǎn)品，必須有新能源和互聯(lián)這兩個關(guān)鍵點，同時也要升級設(shè)計語言。
第二代設(shè)計語言的關(guān)鍵詞，也是4個，高端進(jìn)階、科技為傲、敢做不同、豐盈體驗。設(shè)計語言的升級，為領(lǐng)克消費(fèi)群體打開了更大的漏斗，實現(xiàn)更廣泛的市場接受度。
業(yè)內(nèi)也在擔(dān)心，領(lǐng)克從專注于特定優(yōu)勢（打長板），轉(zhuǎn)變?yōu)樽非螽a(chǎn)品和品牌的均衡發(fā)展，容易變得平庸。
“領(lǐng)克不會因為用戶更多而變得平庸，恰恰相反，應(yīng)該變得更優(yōu)秀。”
變平庸，是領(lǐng)克的“不為”。
他們是如何打造這款車的？
那么，如何避免變得平庸呢？落點還是在產(chǎn)品。
“先找用戶，再搞產(chǎn)品”。
這是領(lǐng)克做產(chǎn)品的方式。因為，紙上談兵容易，如何把需求落地，保持獨(dú)立性的時候還能讓用戶買單，這是領(lǐng)克需要長期思考的事情。
領(lǐng)克的意愿是，不會因為產(chǎn)品是燃油車還是電動車而改變的，有兩點堅持，一是不因為追求價格而降低技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，二是把握品牌發(fā)展的度，有銷量才能談高端品牌。
“我始終認(rèn)為，我們不用盯著競品，更重要是一定盯住用戶需求在哪里。”
這不是一件容易的事，不過已經(jīng)有領(lǐng)克08EM-P打下的用戶基礎(chǔ)，在定義領(lǐng)克07EM-P的時候，領(lǐng)克的想法更清楚了。
領(lǐng)克并沒有采用更大尺寸，去競爭B級車市場，而是“外緊內(nèi)松”的設(shè)計。“我們希望在不犧牲性能的前提下，提供足夠的車內(nèi)空間，達(dá)到B級車的空間體驗。”王應(yīng)表示。
領(lǐng)克07 EM-P和08 EM-P采用“外緊內(nèi)松”設(shè)計理念，確保內(nèi)部空間寬敞舒適，同時考慮操控性和安全性，避免過度增加車身尺寸帶來的成本上升。這就是林杰所說的“盯住用戶需求”。
領(lǐng)克的早期車型偏向個性和年輕，現(xiàn)在更注重家庭化和高端市場。但面向不同用戶群體，07偏向年輕和即將成立家庭的用戶，08面向主流家庭群體。從領(lǐng)克08EM-P開始，領(lǐng)克希望能夠讓市場改變一下對領(lǐng)克的印象。
當(dāng)時，林杰心里不算完全有底，在車型研發(fā)過程中，他在時刻審視著市場是否能接受。因為，產(chǎn)品的重新定義，或許不如技術(shù)創(chuàng)新那樣耀眼，但是這關(guān)鍵一步要是做不好，其他的轉(zhuǎn)型免談。
所以，領(lǐng)克的團(tuán)隊，花了很多時間在產(chǎn)品定義和“找用戶”上。
為了繼續(xù)擴(kuò)大領(lǐng)克家庭用戶的基本盤，在領(lǐng)克07EM-P拿出了很多越級的配置。“座椅、音響、EM-P、Flyme Auto，這4項超標(biāo)配置的功能，絕對是能夠打動用戶的。”
越級和“隱藏”的配置，以及很多選配變標(biāo)配，會帶來產(chǎn)品力的提升，但是市場部門擔(dān)心成本高昂，錢花了，消費(fèi)者看不到怎么辦？
而且，因為領(lǐng)克設(shè)計在瑞典，堅持原創(chuàng)設(shè)計，投入研發(fā)的成本更高。文化差異，領(lǐng)克的兩方團(tuán)隊經(jīng)常需要兩三輪評審，讓設(shè)計、產(chǎn)品更好地滿足中國市場，這導(dǎo)致研發(fā)經(jīng)費(fèi)比較高。
在成本和市場之間，如何取舍？
林杰說，領(lǐng)克追求精益求精，就意味著多次打磨，每一次打磨背后就是成本。比如領(lǐng)克07EM-P搭載的只有豪華品牌車型才會全部使用NAPPA真皮座椅，他參與了不下五次評審。
在這次轉(zhuǎn)型里，林杰也換了一種身份，從一個掌握企業(yè)發(fā)展的掌舵人，變成了“產(chǎn)品經(jīng)理”。
為什么這么堅持？因為領(lǐng)克的用戶對舒適、豪華天生有要求，要求高。這是挑戰(zhàn)，是壓力，但也是動力。“好的產(chǎn)品，會擔(dān)心沒市場嗎？”
當(dāng)然，打造出一款好產(chǎn)品，只是品牌轉(zhuǎn)型和締造的漫長過程中的第一步，要走的路很遠(yuǎn)。首當(dāng)其沖的難題是，現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重，在眾多混動技術(shù)中，如何凸顯EM-P優(yōu)勢，讓消費(fèi)者直接感知到？
林杰有想法嗎？
借用任正非的一句話，“市場不會給我們時間，等著我們成長起來，它從來不是誰的媽，從不仁慈，也不會有什么耐心，流淚不可能打動它。要想活下去，必須要能殺出一條血路。”
怎么殺出血路？
“如果領(lǐng)克的EM-P方案想要被市場當(dāng)成第一選擇的話，應(yīng)該怎么做？”并不好回答。
不過，王應(yīng)是自信的。“領(lǐng)克EM-P集合了其它新能源的所有優(yōu)點，是全能混動技術(shù)，城市省成本，高速無焦慮。還有3擋DHT，高速超車更迅猛，能耗和NVH表現(xiàn)，全面超越單擋混動車型。”
也是基于此，EM-P的成本略高，后期隨著規(guī)模擴(kuò)大還有下降空間，在林杰和王應(yīng)看來是值得的、可接受的。
“領(lǐng)克要做不同，提供用戶最需要的、價值最大化的功能，而非簡單堆砌技術(shù)。”這不是單純的配置或成本的問題，而是奠定品牌塑造的選擇。可以說，領(lǐng)克走了一條又花錢、又花時間、又需要強(qiáng)大韌性的路線。
領(lǐng)克交出的答卷，是用戶來批閱的。如何讓用戶完全感知到產(chǎn)品的高價值，是個考驗。
寫在最后：
林杰有一個苦惱。
“造一輛好車很難，造一輛好賣的車更難。”
上市成功只代表點火發(fā)射成功，能不能成功進(jìn)入既定軌道，他也沒有肯定答案。
作為第二代設(shè)計語言的開篇之作，領(lǐng)克08EM-P是一輛好車，也算得上一輛“好賣的車”，不過在經(jīng)歷了月銷萬輛的高峰之后，出現(xiàn)了銷量的回落。
這就意味著，領(lǐng)克必須在07EM-P身上拿出更多的辦法，讓市場更為深刻地感知EM-P超級增程電動方案和領(lǐng)克做高端產(chǎn)品的誠意。
領(lǐng)克內(nèi)部經(jīng)常聊到一句話，產(chǎn)品是船，營銷是帆，口碑是風(fēng)，這是一個組合。如果營銷力很強(qiáng)，產(chǎn)品力不強(qiáng)，那只能一時風(fēng)光，船隨時可能被顛覆掉。
領(lǐng)克接下來要做的，就是把領(lǐng)克07EM-P送入既定軌道。
“領(lǐng)克07 EM-P要做就要做到細(xì)分市場同級第一，就像此前領(lǐng)克08一樣在20萬元以上實現(xiàn)銷量第一。領(lǐng)克07 EM-P希望在高端轎車插電細(xì)分市場中取得銷量最高成績。”
一切都是動態(tài)的，一切的成績不可能恒定，特別是市場，就是快魚吃慢魚。
“成功不成功，用戶說了算。”