中國車市的渠道變革進入深水區(qū)。
進入下半年，寶馬官方宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經銷商模式，轉向直面消費者；豐田中國正式回應“單城單店”試點，一家4S店同時銷售廣汽豐田和一汽豐田的車型；福特中國則在華成立全資銷售服務公司，整合長安福特與江鈴福特的銷售渠道...
這些動作看似獨立，實則指向同一個方向——新能源浪潮與自主品牌的崛起，正瓦解傳統(tǒng)品牌的生存基礎，而渠道作為連接車企與消費者的核心紐帶，成為合資品牌破局的關鍵戰(zhàn)場。
從“南北分治”到“抱團取暖”，從“經營共生”到“收緊主導”，中國車市延續(xù)二十年的生態(tài)格局正經歷前所未有的震蕩，與之相伴的，是售前售后一批新晉大咖的登場。
01、三大品牌案例，映射三重改革思路
傳統(tǒng)合資品牌的渠道調整已從試探性改革進入實質性推進階段，各品牌根據(jù)自身情況選擇了不同的突圍路徑。
寶馬選擇了最為激進的直營模式，宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經銷商模式，轉而采用直接面向消費者的銷售方式。
這一變革并非空穴來風，寶馬旗下MINI品牌已率先在歐洲多個市場試水直營代理制，為核心品牌轉型積累了關鍵經驗。
在新的模式下，經銷商角色發(fā)生根本性轉變，從“庫存持有者”和“價格決策者”轉變?yōu)榉罩薪椋瑢Ｗ⒂谲囕v展示、交付及售后服務，盈利來源也變?yōu)楣潭ū壤姆召M分成。
豐田則采取了渠道整合的務實路線，與大眾奧迪等品牌的輕量化改革，同屬降本增效策略。僅在今年7-8月期間，豐田中國就于全國約10個城市推行“單城單店”試點。
在這一模式下，每個城市只保留一家4S店，同時銷售南北的車型，并承擔雙品牌的售后服務職能。
河南三門峽豫中豐田店的轉型頗具代表性。這家2011年成立的一汽豐田授權店，2025年8月正式成為河南首家雙品牌店，填補了當?shù)匾驈V汽豐田門店 2020 年注銷留下的 5 年市場空白。
據(jù)豐田內部測算，目前80%的雙門頭店集中在地縣級市，且多為單一品牌門店閉店后的資源承接 —— 當某區(qū)域一汽豐田或廣汽豐田門店因經營困難退出時，由留存門店承接雙品牌授權，既降低渠道重建成本，又避免服務斷層。
福特中國的渠道變革聚焦于統(tǒng)一指揮。福特中國在上海正式設立全資的福特銷售服務公司，負責福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務業(yè)務。
這一調整并非剝奪合作方的權力，而是以委托形式讓長安、江鈴福特等參與其中，從經銷商層面規(guī)避渠道拉鋸的內耗，實現(xiàn)“統(tǒng)一指揮”下的效率最大化。
作為渠道整合的核心載體，“福特縱橫”生活體系覆蓋“體驗空間”、“戶外生活社群”、“個性化精品改裝”和“車輛服務/守護”四大板塊，形成了覆蓋主要城市的線下網絡。
02、輕資產、補空白、減職能，三大共性選擇
縱觀各大傳統(tǒng)合資品牌的渠道調整，雖然路徑不同，但背后呈現(xiàn)出明顯的共性特征。
首先，“輕資產，重運營”已成為傳統(tǒng)品牌的共識。過去4S店模式的高成本弊端，在市場下行期被無限放大：單店建店成本動輒數(shù)千萬，庫存占用資金過億，人員薪酬及場地租金常年居高不下。而輕量化改革通過“縮減物理空間、剝離非核心業(yè)務”等實現(xiàn)降本增效。
林肯的改革頗具代表性：將標準4S店的2000平方米展廳壓縮至 800 平方米，保留核心展示功能，砍掉冗余的維修工位；同時將金融代辦、保險理賠等業(yè)務外包，聚焦車輛銷售與核心售后。這種改造使門店單車運營成本下降28%，客戶到店轉化率提升至35%。首批進行改造的約80家門店，最終實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的比例近90%。
奧迪與中升的合作，也展現(xiàn)了輕資產的另一種可能：通過標準化建店模板，將裝修周期從120天壓縮至45天，設備采購采用集團集中招標，較單店采購成本降低約30%。
其次，因城施策、“填空布局”成為渠道改革的關鍵策略。傳統(tǒng)品牌不再追求網點數(shù)量，而是根據(jù)區(qū)域市場容量、競爭格局動態(tài)調整，核心目標是“保住核心客戶、避免內耗”。
中升天津奧迪門店的案例正是如此：在天津永濠奧達閉店后，中升僅用38天就開出新店，比行業(yè)平均時長縮短60%，成功保住該市60%的奧迪官方客戶資源。
豐田的雙門頭店策略更是“填空布局”的典型：三門峽案例不再贅述，更具前瞻性的是，部分區(qū)域的一汽豐田與廣汽豐田門店已開始主動合并 —— 在某三線城市，兩家門店年銷量均不足300輛，合并后通過車型互補實現(xiàn)年銷650輛，售后產值提升40%，徹底擺脫虧損困境。
再者，弱化網點“4S”職能，專注賣車及售后，也成為傳統(tǒng)品牌踐行的方向。傳統(tǒng)4S店“銷售、配件、維修、信息反饋”四位一體的模式，已難以適應數(shù)字化時代的消費需求，轉型“服務中介”，強化展示、交付與售后能力，亦是對齊新勢力的強項。
可見的是，寶馬計劃取消4S店模式，福特中國整合銷售渠道，均是通過收緊主導權，進而提升品牌形象，增強競爭力。
就現(xiàn)有案例，東風日產N7的成功，已驗證了該邏輯的有效性。這款純電車型采用“訂交服分離”模式：展廳僅負責產品體驗，不涉及報價議價；交付中心統(tǒng)一明碼標價，提供標準化交付服務。這種透明化政策使N7上市3個月即達成月銷過萬，較同平臺車型上市周期縮短50%。
福特縱橫更將門店功能重構推向極致，通過設置改裝區(qū)與社群區(qū)，以“銷售+社群+服務”的復合模式提升用戶粘性。粗略統(tǒng)計，其2025 年社群用戶轉化率達22%。
03、汽后連帶效應，博弈勢力增加幾重
渠道改革的推進速度，本質上取決于品牌的市場地位與渠道基礎。
林肯、福特等品牌能大刀闊斧改革，核心原因在于其相對小眾的品牌調性——林肯在華年銷量不足10萬輛，福特乘用車份額僅3.2%，渠道調整對市場的沖擊可控，經銷商談判難度較低。
但對寶馬、奧迪這類“用戶基數(shù)龐大、渠道縱深廣闊”的品牌而言，激進轉型風險極高。
寶馬在華擁有超過600家經銷商，涉及數(shù)十萬就業(yè)崗位，若強行推進直營，可能引發(fā)渠道崩塌。因此“強強聯(lián)合”成為最優(yōu)解。事實上，奧迪與中升合作推進首批 20 家輕量化網點，寶馬依托永達集團試點服務模式轉型，通過頭部經銷商的資源與經驗降低改革風險。
渠道調整正引發(fā)汽后市場的價格體系震蕩。對4S店而言，售后業(yè)務早已成為“生存命脈”——在新車銷售價格倒掛的背景下，維修保養(yǎng)、延保套餐等售后收入占比已達60%以上，部分門店甚至超過80%。而主機廠的渠道改革，正從兩個維度沖擊4S店的售后根基。
一方面是原廠件庫存壓力。傳統(tǒng)4S店為保證維修及時性，通常儲備大量配件，渠道整合導致部分門店閉店時，大量原廠件被迫低價甩貨，如某閉店的一汽豐田門店曾以3折處理機油、濾芯等易損件，直接沖擊周邊市場價格。
另一方面是主機廠的權限收緊，寶馬試點將售后定價權收歸廠家，統(tǒng)一維修工時費標準，使4S店失去自主調價空間，盈利的靈活性被削弱。
不過，渠道改革催生了汽后市場的新勢力，主機廠售后連鎖、4S集團“第二車間”、連鎖品牌的諸多“雙門頭”合作店等，使汽后博弈的勢力又多了幾重。
一是主機廠售后連鎖的新一輪布局。如奇瑞推出“佰駕適”連鎖品牌，定位為 “一站式汽車生態(tài)服務連鎖”，聚焦維保、鈑噴、改裝、電池維修等后市場細分領域，重點布局四五線城市及縣域市場，目標客戶群體包括奇瑞車主（尤其是脫保用戶）及其他品牌車主。
其次是4S集團持續(xù)試水孵化第二車間。如中升等集團先后嘗試“第二車間”、大型鈑噴中心、乃至第三方新能源維修網點。此舉均是在主機廠的授權之外，探尋補充盈利的可能性。未來的合作模式，無疑將更為多元，更為聚焦。
再者，頭部連鎖的“雙門頭”系列合作不容小覷。如京東汽車與寧德時代合作推出電池維修服務，覆蓋80%新能源車型；天貓養(yǎng)車與山東銀座汽車集團、山西諾維蘭集團、陜西汽貿集團等合作建店，重點籠絡4S店脫保車主，基于信息數(shù)據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)售后多重服務的閉環(huán)。
總體上看，伴隨著傳統(tǒng)品牌的渠道變革，汽后市場也掀起了一場“效率重構”與“利益再分配”之戰(zhàn)。
寫在最后
從寶馬的直營賭局到豐田的漸進整合，從福特的全域統(tǒng)一到林肯的輕量化實踐，沒有放之四海而皆準的完美路徑，但所有變革都指向同一個方向：以用戶為中心、以效率為核心，擺脫傳統(tǒng)4S店模式的路徑依賴。
這場革命對汽后市場的影響深遠而復雜：4S店的生存危機與獨立售后的機遇并存，主機廠的開放與封鎖交織，價格體系的紊亂與重構同步發(fā)生。最終的贏家，將是那些既能守住技術與服務核心優(yōu)勢，又能快速適應渠道變革的玩家——無論是主機廠、4S集團還是獨立連鎖。
毫無疑問，這些探索正在重塑整個汽車產業(yè)鏈的價值分配。從主機廠到經銷商，從4S店到獨立售后，每一個參與者，都將更新其生態(tài)定位。