新車車身采用高強(qiáng)度籠式設(shè)計(jì)，高強(qiáng)度鋼占比超70%，正面抗沖擊能力提升18%。側(cè)面借鑒特斯拉Cybertruck同源的一體式熱成型門環(huán)工藝，搭配機(jī)械式半隱藏門把手，進(jìn)一步強(qiáng)化剛性。

整車整備質(zhì)量較同級(jí)重300公斤，配合寬輪距與寬輪胎，麋鹿測試成績突破75km/h，操控表現(xiàn)出色。目前京東正通過“國民好車”互動(dòng)頁面征集意見，參與人數(shù)已近30萬，車身顏色或?qū)⑻峁┰獨(dú)獬取⒏呒?jí)綠等年輕化配色。

京東此次展現(xiàn)出務(wù)實(shí)、懂用戶、強(qiáng)資源整合的形象。若后續(xù)在價(jià)格與三電系統(tǒng)上帶來驚喜，有望在激烈市場中占據(jù)一席之地。

依托渠道與用戶優(yōu)勢入局，京東有望為競爭白熱化的市場帶來哪些新的變量？

汽車，為何是京東不能缺席的戰(zhàn)場？

在商業(yè)世界的演進(jìn)邏輯中，任何企業(yè)都難以擺脫增長曲線的拋物線宿命。正如克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所指出的：真正的持續(xù)增長，依賴于在第一曲線到達(dá)巔峰之前，成功找到并開啟第二條增長曲線。對(duì)今天的京東而言，這片不容有失的新戰(zhàn)場，正是汽車產(chǎn)業(yè)。

京東為何必須擁抱汽車產(chǎn)業(yè)？

我們可以清晰地看到，京東正站在自身增長拋物線的關(guān)鍵時(shí)刻。其賴以起家的3C家電（電腦、通信、消費(fèi)電子）和核心零售業(yè)務(wù)，在經(jīng)過十?dāng)?shù)年的狂奔后，已然觸碰到可見的天花板。

首先，核心電商業(yè)務(wù)增長放緩是不爭的事實(shí)。根據(jù)京東近年財(cái)報(bào)，其營收增速從早年動(dòng)輒50%以上的高增長，逐步回落至個(gè)位數(shù)區(qū)間。盡管其體量巨大，但資本市場看重的永遠(yuǎn)是未來的增長潛力。股價(jià)的長期低迷與市值的徘徊不前，正是這種增長焦慮在資本層面的直接映射。阿里、拼多多的電商格局已然穩(wěn)固，在存量市場的競爭中，京東自營模式帶來的重資產(chǎn)、高履約成本優(yōu)勢，在增長放緩時(shí)，反而可能成為利潤的拖累。

其次，用戶增長見頂與流量紅利消退。 中國互聯(lián)網(wǎng)用戶總量已逼近極限，京東在核心的一二線城市市場滲透率極高，向下沉市場拓展時(shí)，又面臨著與拼多多、抖音電商等以不同商業(yè)模式和低價(jià)策略見長的對(duì)手的激烈纏斗。單純依靠“百億補(bǔ)貼”等價(jià)格戰(zhàn)，雖能短期內(nèi)提振數(shù)據(jù)，但并非長久之計(jì)，且持續(xù)侵蝕利潤。

劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢回歸，正是對(duì)這種增長困境的深切回應(yīng)。 他回歸后的一系列動(dòng)作，從痛批“高管們拿PPT騙我”，到強(qiáng)調(diào)“低價(jià)是唯一基礎(chǔ)性武器“，再到啟動(dòng)人事和組織架構(gòu)的大調(diào)整，無不指向一個(gè)核心，重拾京東的零售本質(zhì)，喚醒組織的危機(jī)與戰(zhàn)斗意識(shí)。然而，內(nèi)部的“降本增效”和“回歸初心”只能解決生存和防守問題，無法從根本上回答“京東的未來在哪里”這一終極命題。

傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)是典型的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“渠道為王”。主機(jī)廠通過龐大的4S店體系進(jìn)行銷售和服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈長、環(huán)節(jié)多、信息不透明。而今天，汽車正在經(jīng)歷“新四化”（電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化）的深刻重塑。其屬性從純粹的交通工具，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)電子產(chǎn)品的集大成者。

對(duì)于京東而言，下一個(gè)主戰(zhàn)場，必須是一個(gè)足夠龐大、能與自身核心能力產(chǎn)生強(qiáng)協(xié)同、且正處于數(shù)字化變革前夜的巨型產(chǎn)業(yè)。正是在上述背景下，汽車產(chǎn)業(yè)的價(jià)值對(duì)京東而言，從“可選項(xiàng)”升級(jí)為“必選項(xiàng)”。

京東若脫離汽車產(chǎn)業(yè)，將意味著錯(cuò)失的不僅是一個(gè)賽道，更是下一個(gè)時(shí)代的入場券。這場戰(zhàn)役的意義，早已超越業(yè)務(wù)拓展本身——它是京東驗(yàn)證第二增長曲線的關(guān)鍵實(shí)踐，是零售能力邊界的極限探索，更是數(shù)字化浪潮重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。

京東造車，是京造生態(tài)的“關(guān)鍵拼圖”

京東“造車”并非自建工廠，而是以生態(tài)賦能汽車產(chǎn)業(yè)。隨著其在3C、家電等生活場景的布局日趨完善，將“出行”納入版圖已成為補(bǔ)齊“人-車-生活”閉環(huán)的關(guān)鍵一步。而用戶信任的遞進(jìn)延伸為此奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，消費(fèi)者已習(xí)慣于在京東購買高價(jià)值電子產(chǎn)品，這種信任正自然延伸至汽車這類超大宗消費(fèi)品，助力京東完成其生態(tài)藍(lán)圖的戰(zhàn)略構(gòu)建。

京東App的數(shù)億高信賴用戶，是其將核心信任資產(chǎn)拓展至汽車這一更高變現(xiàn)場景的基礎(chǔ)。這種強(qiáng)大的信任背書，已直接轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)顯示：

2025年中國電商汽車后市場，京東汽車、天貓汽車和拼多多合計(jì)占62.7%份額。京東以26.4%超越天貓（23.8%），拼多多占12.5%。

京東多項(xiàng)業(yè)務(wù)增長顯著，養(yǎng)車訂單增120%，充電樁服務(wù)增150%，車險(xiǎn)成交額增120%。

其自營模式保障正品，合作20余個(gè)國際品牌，售后滿意度達(dá)92.3%，高于天貓的 89.5%，領(lǐng)先行業(yè)。

然而，為何京東在燃油時(shí)代對(duì)汽車行業(yè)的嘗試都不太成功，反而在電動(dòng)智能時(shí)代開創(chuàng)全新局面，有深入造車領(lǐng)域的希望了？

首先，在服務(wù)保障方面，“京東養(yǎng)車”已構(gòu)建起覆蓋全國的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括超過14000家合作門店及高標(biāo)準(zhǔn)自營店。這意味著，用戶在京東購車后，后續(xù)長達(dá)數(shù)年甚至十余年的保養(yǎng)、維修、輪胎更換等需求，均可在京東可控且可信的服務(wù)體系內(nèi)完成。這一布局徹底解決了傳統(tǒng)線上賣車“交易結(jié)束即服務(wù)終結(jié)”的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了用戶全生命周期服務(wù)的無縫銜接。

其次，“前端銷售（京東汽車）+ 后端服務(wù)（京東養(yǎng)車）”的閉環(huán)模式，使線上購車從一個(gè)可能充滿疑慮的選項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭尚刨嚨囊徽臼浇鉀Q方案。汽車業(yè)務(wù)的加入，不僅提升了京東養(yǎng)車網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)價(jià)值，也使其從“服務(wù)第三方車輛”升級(jí)為“服務(wù)生態(tài)內(nèi)銷售車輛”，顯著增強(qiáng)了用戶黏性與單客價(jià)值。

更重要的是，京東的核心競爭力，在于其歷經(jīng)十余年、投入千億構(gòu)建的零售基礎(chǔ)設(shè)施——包括供應(yīng)鏈、倉配物流、技術(shù)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)能力。當(dāng)這套系統(tǒng)應(yīng)用于汽車行業(yè)，便對(duì)傳統(tǒng)4S店模式形成“降維打擊”。京東通過與奇瑞、嵐圖等品牌的合作，探索出新的路徑：作為零售平臺(tái)與庫存承托方，京東可利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分倉，實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)的高效車輛調(diào)配。這不僅優(yōu)化了庫存周轉(zhuǎn)，也顯著降低了渠道總成本，是對(duì)“以銷定產(chǎn)”模式的進(jìn)一步升級(jí)。

此外，京東的線下業(yè)態(tài)（如京東MALL、超級(jí)體驗(yàn)店等）天然成為汽車展示空間，消費(fèi)者在選購家電時(shí)即可體驗(yàn)新車，實(shí)現(xiàn)“車融入生活”。該模式顯著降低用戶看車與決策成本，形成“人找車”與“車找人”的雙向融合，其場景滲透能力為傳統(tǒng)4S店與純線上平臺(tái)所不及。

京東能夠吸引寧德時(shí)代、廣汽等產(chǎn)業(yè)巨頭合作，關(guān)鍵在于其擁有傳統(tǒng)渠道所不具備的核心能力——基于海量用戶數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)洞察與生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢。依托平臺(tái)消費(fèi)數(shù)據(jù)，京東能分析用戶對(duì)續(xù)航、智能座艙等功能的真實(shí)偏好，并將這些洞察反饋至制造端，實(shí)現(xiàn)以銷定研的C2M模式，從而參與制造更符合市場需求的暢銷車型。

因此，京東“造車”本質(zhì)上是以汽車為載體，打通線上線下、融合消費(fèi)與產(chǎn)業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略。此舉不僅補(bǔ)全了“人-車-生活”的服務(wù)閉環(huán)，也為京東的未來發(fā)展注入了更強(qiáng)的系統(tǒng)性與確定性。

京東造車，勝算有多大？

京東造車的成功關(guān)鍵，不在于復(fù)制“蔚小理”，而在于能否開創(chuàng)并主導(dǎo)一種全新的汽車銷售范式。其核心競爭力在于“顛覆渠道”，而非“顛覆產(chǎn)品”。

與傳統(tǒng)車企及新勢力不同，京東另辟戰(zhàn)場。它不參與上游技術(shù)內(nèi)卷，而是聚焦于重構(gòu)汽車流通環(huán)節(jié)。京東正通過標(biāo)準(zhǔn)化與線上化，重塑傳統(tǒng)4S店模式下信息不透明、流程繁瑣的購車體驗(yàn)。其核心在于將金融、保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為明碼標(biāo)價(jià)的“產(chǎn)品”，而非隱藏利潤工具，使購車決策從心理博弈回歸清晰消費(fèi)。

幸運(yùn)的是，政策也為新模式鋪路：11月起新車上牌無需跑車管所。京東可憑系統(tǒng)能力將交稅、選號(hào)等環(huán)節(jié)嵌入流程，由交付人員一站式送達(dá)車輛與證件，并協(xié)助在線辦結(jié)手續(xù)。

要知道，京東汽車品牌的目標(biāo)用戶并非追求極致性能的群體，而是注重省心透明、不愿被傳統(tǒng)銷售套路困擾的務(wù)實(shí)家庭。他們選擇京東，更多是基于“京東”二字所代表的“正品、上門、售后無憂”的平臺(tái)承諾。

當(dāng)用戶通過京東購買的車輛，能在全國“京東養(yǎng)車”網(wǎng)絡(luò)中持續(xù)享受標(biāo)準(zhǔn)透明的服務(wù)時(shí)，“這車用起來真省心”的真實(shí)體驗(yàn)將逐步轉(zhuǎn)化為對(duì)產(chǎn)品本身的認(rèn)可。品牌認(rèn)知也將從“賣車的京東”，升級(jí)為“為我的全周期用車體驗(yàn)負(fù)責(zé)的京東”。

在合作模式上，京東整合了廣汽的制造能力與生產(chǎn)資質(zhì)、寧德時(shí)代的電池技術(shù)與可能的換電支持，以及自身的渠道、數(shù)據(jù)與用戶基礎(chǔ)，從而快速推出硬件無短板的產(chǎn)品，將資源集中于銷售與服務(wù)體驗(yàn)的“降維打擊”。

三方合作的核心挑戰(zhàn)在于主導(dǎo)權(quán)歸屬。是廣汽按工程思維定義車輛，還是京東以消費(fèi)數(shù)據(jù)定義產(chǎn)品？若京東C2M能力未貫穿產(chǎn)品定義，則淪為渠道。還有，換電標(biāo)準(zhǔn)由寧德時(shí)代還是廣汽來定？一系列問題，對(duì)未來三方的商業(yè)模式是考驗(yàn)。

答案，或許正藏在京東將用戶需求精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品配置的能力之中。

在京東APP的預(yù)約環(huán)節(jié)，用戶通過問卷直接參與車輛從價(jià)格、外觀到性能的定制。針對(duì)安全顧慮，平臺(tái)展示高強(qiáng)度鋼與特斯拉同款門環(huán)；面對(duì)操控疑慮，則呈現(xiàn)更寬輪距與硬核麋鹿測試成績。可見，京東將用戶每項(xiàng)關(guān)切，都轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品上實(shí)實(shí)在在的硬核配置。

正因如此，京東要在合作中掌握主動(dòng)，就必須牢牢確立其“用戶代言人”的角色，以其對(duì)需求的理解力，反向驅(qū)動(dòng)制造與技術(shù)端實(shí)現(xiàn)用戶定義。 一旦陷入三方之間的持續(xù)博弈，其響應(yīng)速度與決策效率，必將落后于高度集權(quán)的造車新勢力。

保守講，京東在其所開辟的新賽道中，具備超過五成的勝算。其成功未必體現(xiàn)在年銷百萬、拳打特斯拉，而更可能表現(xiàn)為，成功孵化一個(gè)年銷數(shù)十萬、用戶滿意度與復(fù)購率極高的汽車品牌。

倘若京東將其“汽車新零售”模式跑通，作為一種可復(fù)用的解決方案，輸出給其他二三線車企，成為汽車界的“安卓系統(tǒng)”或“蘋果商店”，這事就有意思了。

一方面，京東可如安卓般開放賦能，為車企提供流量、智能供應(yīng)鏈與全周期服務(wù)，助其輕渠道快速鋪市；

另一方面，亦可借鑒蘋果閉環(huán)生態(tài)，以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與數(shù)據(jù)反哺研發(fā)，確保體驗(yàn)一致。

對(duì)車企而言，既能低門檻入局，又能高效轉(zhuǎn)化。京東，則通過模式復(fù)用構(gòu)建生態(tài)平臺(tái)，一端聚合車企，一端鎖定用戶終身價(jià)值，從而由渠道商升級(jí)為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建者。

這番布局之下，京東的賽道優(yōu)勢，顯然已更加明朗，不是嗎？