吉利正在變陣，聚焦、精簡、整合是關鍵詞。

據《財經》獲悉，吉利近期開啟了一攬子內部整合。吉利旗下兩大面向中高端及國際市場的汽車品牌，領克和極氪也開始了新一輪整合。吉利控股試圖以此來解決長期困擾外界的上述兩大戰略品牌，同業競爭和關聯交易的問題。

領克、極氪兩大獨立子品牌的合并收攏，是吉利發布《臺州宣言》戰略聚焦的關鍵一步，此前，吉利為了聚焦資源和優勢產品，已經做出了不少整合合并的措施。

吉利系的新能源皮卡品牌雷達汽車，以及翼真汽車均納入吉利汽車集團，研發團隊整合至吉利中央研究院，以此實現集團內部資源共用，降低成本投入，采用輕資產模式運營。

類似的調整還只是剛剛開始，背后是吉利系正在系統性地梳理內部關系，核心就是一個，整合各品牌的資源，避免重復造輪子，讓各方聚焦于造車，提升整體競爭力。具體來說，一是，賺錢提升銷量、提升單車售價；二是，聚焦于未來的關鍵技術。

這恰恰是2024年9月，李書福在自己的創業起點，浙江臺州發布《臺州宣言》時所說的，“戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才。”

在提到戰略整合的時候，李書福說，有些項目要關停并轉。在戰略整合的解讀中，吉利明確要堅定不移地推進內部資源深度整合和高效融合，進一步明晰各品牌定位，理順股權關系，減少利益沖突和重復投資，提高資源利用效率。

回顧吉利上一輪的戰略，主要是通過推動體系內優質資產在資本市場實現自我造血，而非依靠集團支持。這恰恰也是過去十年間，汽車業內企業家的目標和共識。

一位自主品牌汽車頭部公司負責人就曾對《財經》直言，集團體系內的技術公司，只有脫離平臺走出去做外供，能夠獨立做上市，這才是真厲害。

如今，全球融資環境有了新變化，汽車業的競爭仍在白熱化，有些公司即便上市，依然得依靠著母公司的輸血和支持。正像一位吉利系的品牌負責人對《財經》所說的那樣，“上市可不是萬事大吉，車得繼續造，而且成為公眾公司后，變得更透明，關注的人更多，要投入的精力也越大。上市還是不上市，得權衡”。

如今的吉利手握數十個品牌，業務橫跨商用車、乘用車不同的產品類型。吉利不少業務團隊都曾將上市作為核心目標。

如今，這一情況變了。吉利正試圖聚焦造車的核心戰略，重新梳理系統內的資源避免重復和浪費，更重要的是，正在試圖通過其他方式，讓各有前景的業務板塊，除卻獨立上市后，也有能夠實現獲利受益的其他路徑。對于一個體量如此大的公司來說，這絕非易事，但在如今白熱化的競爭格局下，這是一件必須要做的事。

11月14日，吉利汽車控股有限公司（00175.HK）發布了三季報，報告期內，吉利汽車實現營業收入604億元，同比增長20.5%，單季收入創歷史新高；1月-9月，吉利汽車實現營業收入1677億元，同比增長36%。

“相比財報數據，我更關心的是吉利這一輪的大轉型，看起來聲勢很大。”一位長期關注該公司的海外買家對《財經》直言，過去幾年吉利新推的品牌太多了，但讓人印象深刻，讓市場買單的產品卻相對有限。感覺很鋪張，就是少了聚焦。

同一日，收盤后不久，吉利控股集團（下稱“吉利控股”）宣布優化極氪和領克的股權關系，以便減少關聯交易、消除同業競爭。為此，吉利控股將向吉利汽車轉讓其所持有的11.3%極氪智能科技（NYSE：ZK）股份。交易完成后，吉利汽車對極氪持股比例增至約62.8%。

同時，極氪將持有領克51%股份，領克其余49%股份繼續由吉利汽車旗下全資子公司持有。

回溯吉利早期建立子品牌的歷史：吉利控股集團并購沃爾沃汽車后，領克品牌誕生，自那之后吉利控股集團、吉利汽車、沃爾沃汽車便共同持股。

而極氪，最早可以追溯到2013年與CEVT聯合開發CMA架構之時，領克原本已規劃了新能源發展方向，但在造車新勢力不斷涌現的情況下，原本計劃于2020年發布的領克ZERO作為首款電動車更名為極氪001。自此，極氪作為獨立的子品牌誕生，新的商業模式下，三年內實現美股上市。

在過去，極氪和領克被視為一對異卵雙胞胎，曾經稱為領克ZERO的極氪001自然采用了領克的家族式設計語言，在后期發展中，極氪的車標和設計理念也與領克有些趨同。2024年領克發布的領克z10甚至被稱為領克版的“極氪001”，極氪在市場上與領克產生內耗。

事實上，兩者在高端市場定位和車型的布局上都有一定的相似性。

領克汽車銷售有限公司總經理林杰曾如此解釋：領克品牌是全球的新能源高端品牌，極氪的定位是豪華科技品牌，所以定位不同。領克更多的是面向個性開放互聯的都市人群，極氪是定位于忠于自我的、追求極致的、信仰美好的城市新中產，整個人群定位也有不同。但在部分消費者眼中，兩者都屬于吉利旗下的高端汽車品牌，目標客戶群體存在一定的交集，尤其是那些對品質、性能和科技感有較高要求的消費者。

在車型類別上，領克和極氪都有涉足轎車和SUV領域。比如領克有領克03這樣的轎車以及領克01、05等SUV車型；極氪有極氪001這樣的獵裝車以及未來可能推出的更多SUV和轎車產品。

今天的汽車消費市場，不是贏在大而全，而是贏在小而專。在商品極度豐富且同質化的當下，過去一款產品打天下的模式將不再適用，專業、細分化的道路才有可能有出路。越專注，才越有贏面。

過去“多生孩子好打架”的思想或許已經不適合當下日趨白熱化的競爭，與其讓孩子獨立，不如借助大體系下的資源優勢讓孩子們都盡量吃飽，減少業務冗余和資源浪費。

類似這樣的做法，正在汽車業內流行。此前，東風乘用車公司，就重塑了體系，獨立設立兩家公司，一個負責采購生產、一個負責銷售市場，另有三個面向不同細分市場三個品牌公司，做具體運營工作。此外，比如比亞迪、上汽旗下的飛凡和智己汽車的研發團隊也傳出整合消息，以提高綜合競爭力為目的，推行以平臺化、個性化為主的整合策略。

對極氪、領克股權結構的優化，其股權關系更加清晰，減少了不必要的關聯交易，也避免兄弟相爭，資源得到了更有效地整合和利用。